Quando le riunioni diventano spreco e come trasformarle in investimento ​

Ogni settimana, in migliaia di studi professionali e micro imprese italiane, si accendono monitor, si aprono porte di sale riunioni, si preparano tavoli (o call) “per confrontarsi” e “fare il punto della situazione”. L’intenzione è chiara: allinearsi, chiarire dubbi, condividere informazioni, prendere decisioni.

Eppure, se si potesse registrare l’energia reale che circola in quelle stanze (o call), emergerebbe un dato scomodo: una parte consistente di quelle riunioni non serve davvero allo scopo per cui è stata convocata. O, quantomeno, non nel modo in cui viene condotta. Alcune potrebbero essere sostituite da un documento condiviso, altre da un semplice aggiornamento strutturato, altre ancora non dovrebbero proprio esistere. Eppure si fanno, si rifanno, si ripetono, come se fossero un automatismo aziendale difficile da mettere in discussione.

La riunione, in molte realtà, è diventata una sorta di riflesso condizionato organizzativo. Quando qualcosa non funziona, si convoca una riunione; quando si è confusi, si convoca una riunione; quando manca chiarezza sul chi fa cosa, si convoca una riunione. Si è trasformata quasi in un rito collettivo che dà l’illusione di occuparsi dei problemi, ma spesso non li risolve davvero. Nel migliore dei casi li sposta in avanti, nel peggiore li ingigantisce.

Ma c’è una domanda che raramente viene posta con coraggio: quanto costa, davvero, ogni singola riunione? Non solo in termini di pazienza e di energie mentali, ma in termini economici, misurabili e concreti!

Se in una piccola impresa siedono intorno a un tavolo cinque persone per un’ora, e ognuna di loro ha un costo orario lordo di cinquanta euro, quell’ora “di confronto” è costata duecentocinquanta euro, a cui andrebbero aggiunti i costi indiretti: attività rimandate, opportunità non seguite, concentrazione spezzata. Se poi la riunione non porta decisioni chiare, ma solo altre riunioni, il conto reale diventa ancora più pesante. Ogni ora di riunione improduttiva è, di fatto, un investimento a rendimento negativo. Eppure, per abitudine, questo costo rimane invisibile, diluito nell’idea che “servisse comunque vedersi”.

Il paradosso è che molte riunioni nascono con buone intenzioni. Un titolare decide di vedersi con il proprio team per allinearsi sui progetti; uno studio professionale programma un incontro periodico “per fare il punto”; un’impresa di servizi organizza un tavolo con più funzioni per discutere un cliente strategico. Il problema non è l’idea di confrontarsi, ma come quel confronto viene strutturato. Troppo spesso si entra in riunione senza un ordine del giorno chiaro, senza documenti preparati in anticipo, senza dati aggiornati, senza che ciascuno sappia esattamente che cosa ci si aspetta dal suo contributo. Si arriva “per vedere come va”, sperando che dalla conversazione spontanea emergano chiarezza e soluzioni, ma quasi mai accade.

Le conseguenze sono note, anche se raramente misurate: le persone parlano tanto e decidono poco, i tempi si allungano, i temi si mescolano, le questioni si confondono. Poi c’è chi interviene troppo e chi non interviene affatto e quando si esce dalla stanza, non è raro che qualcuno si chieda: “Che cosa abbiamo deciso, esattamente?”. Se la risposta non è immediata, è probabile che quella riunione sia costata più di quanto si voglia ammettere, e non solo in denaro ma anche in motivazione, lucidità, tempo mentale che avrebbe potuto essere dedicato ad attività di creazione di valore.

Un altro problema strutturale risiede nella selezione dei partecipanti. In molte realtà, soprattutto nelle piccole, si tende a chiamare in riunione “tutti quelli che hanno a che fare con l’argomento”, senza chiedersi chi sia davvero indispensabile per il risultato finale. Questo porta a situazioni in cui metà dei presenti ascolta temi che non riguardano la propria responsabilità, oppure non possiede le informazioni necessarie per contribuire davvero alle decisioni. Ogni sedia occupata da chi non è essenziale aumenta il costo complessivo dell’incontro e riduce il rapporto tra tempo speso e valore generato.

La gestione dei materiali è un altro nodo critico. Quante riunioni iniziano con frasi del tipo: “Non ho fatto in tempo a preparare il report”, “Mi sono dimenticato di stampare i dati”, “Lo mando dopo via mail”? Quando le informazioni non arrivano nel momento giusto, la riunione si trasforma in una conversazione vaga, basata su percezioni più che su evidenze. Questo genera due effetti collaterali: da una parte la necessità di programmare un nuovo incontro “quando i dati saranno pronti”, dall’altra la tendenza a rimandare decisioni importanti per mancanza di elementi oggettivi. Il costo economico di questo rinvio continua a crescere in silenzio.

In molte organizzazioni manca poi una figura che si faccia carico di raccogliere gli appunti, formalizzare le decisioni, elencare le scadenze e attribuire chiaramente le responsabilità. La riunione finisce, ci si saluta, ciascuno torna alle proprie attività con una propria interpretazione di ciò che è stato concordato. Dopo qualche giorno emergono le prime discrepanze: qualcuno ritiene che un’attività fosse a carico di un collega, qualcun altro sostiene di non essersi mai sentito incaricato. Nel frattempo il tempo passa, il cliente aspetta e il lavoro si accumula. Un semplice verbale sintetico, condiviso a fine incontro, basterebbe spesso a evitare molti di questi fraintendimenti.

Esiste poi un aspetto che raramente viene portato alla luce: il costo emotivo delle riunioni improduttive. Restare per ore seduti a un tavolo ad ascoltare discussioni poco focalizzate, o vedere decisioni continuamente rinviate, genera frustrazione. La sensazione di non utilizzare bene il proprio tempo alimenta cinismo e disaffezione. Alcuni iniziano a vivere le riunioni come una perdita di energie inevitabile, una sorta di tassa organizzativa da pagare per poter lavorare. Questo clima psicologico ha un impatto diretto sulla qualità del lavoro e sulle relazioni interne.

Di fronte a questo scenario, una prima mossa utile consiste nel rendere visibile ciò che oggi è invisibile: il costo reale di ogni riunione. Da questa esigenza nasce uno strumento pensato per studi professionali, micro e piccole imprese: un semplice tool digitale che consente di calcolare quanto costa davvero mettere attorno a un tavolo più persone per un certo numero di ore. Lo strumento, sviluppato e messo gratuitamente a disposizione da me sul sito giarratana.business, alla pagina https://www.giarratana.business/calcolo-costo-riunioni, permette di inserire pochi parametri – durata, numero di partecipanti, costo orario – e ottenere immediatamente una stima economica concreta del tempo speso.

Si tratta di un calcolo essenziale, ma illuminante. Nel momento in cui il costo viene espresso in una cifra chiara, è più facile porsi domande scomode: tutti i partecipanti erano necessari? L’ordine del giorno era sufficientemente definito? La durata è stata proporzionata alle decisioni prese? Quel tempo avrebbe potuto essere impiegato diversamente? Non è un esercizio di contabilità fine a se stesso, ma un invito alla consapevolezza, perché, senza numeri, il rischio è continuare a percepire le riunioni come qualcosa di “nebuloso”, inevitabile e quasi naturale.

Lo strumento si presta a un uso molto pratico. Prima di programmare un incontro, è possibile stimare il costo e chiedersi se la riunione, così come è concepita, rappresenti un investimento o un semplice consumo di risorse. Dopo la riunione, si può confrontare quel costo con i risultati ottenuti: decisioni chiare, piani definiti e responsabilità assegnate? Oppure, al contrario, nuove incertezze, ulteriori rinvii, altri incontri da programmare? Nel primo caso il costo si può considerare un investimento. Nel secondo, si tratta di una spesa pura, che pesa sui margini aziendali senza generare reale valore aggiunto.

Il tema non è, naturalmente, quello di eliminare le riunioni. In molte situazioni il confronto diretto rimane insostituibile e serve per affrontare nodi complessi, gestire conflitti, creare allineamento su scelte strategiche o coltivare la coesione del team. Il punto è imparare a organizzarle in modo più efficace. Questo significa:

• definire un obiettivo preciso,
• stabilire un tempo delimitato e rispettarlo,
• invitare solo chi può contribuire realmente,
• condividere i materiali in anticipo,
• chiudere sempre con un riepilogo di decisioni, scadenze e responsabilità.

Ogni riunione che risponde a questi criteri tende a trasformarsi da costo nascosto a leva di crescita.

Un altro aspetto centrale riguarda la cultura interna. Nelle realtà dove la riunione viene vissuta come l’unico luogo in cui si prende qualsiasi decisione, le persone finiscono per rimandare costantemente, aspettando “il prossimo incontro” per muoversi. Al contrario, dove i processi sono più chiari e le responsabilità meglio definite, la riunione diventa un momento di verifica e non l’unico spazio possibile per ogni scelta. In queste organizzazioni si osserva una maggiore autonomia dei collaboratori, una più alta velocità di esecuzione e un uso più intelligente del tempo collettivo.

La questione tocca anche l’equilibrio tra lavoro sincrono e lavoro asincrono. Non tutto ha bisogno di essere discusso in tempo reale. Molte informazioni possono viaggiare tramite documenti condivisi, report sintetici o sistemi digitali ben impostati. La riunione, in questo caso, serve per discutere punti critici, non per leggere insieme ciò che qualcuno avrebbe potuto preparare e inviare prima. La distinzione è sottile ma decisiva: usare il tempo di gruppo per pensare, non per trasmettere passivamente informazioni.

In prospettiva, la capacità di misurare e governare il tempo delle riunioni rappresenta una competenza organizzativa chiave, soprattutto per quelle realtà che non possono permettersi sprechi: studi professionali con margini sotto pressione, micro imprese che vivono di equilibrio quotidiano, strutture di servizi dove ogni ora sottratta all’operatività incide direttamente sul fatturato. In questi contesti, il costo delle riunioni inutili non è astratto: è un pezzo di redditività che se ne va in silenzio.

La domanda, allora, diventa inevitabile: quante di queste ore vengono investite in attività a forte impatto sul cliente e sul futuro dell’azienda, e quante, invece, si disperdono in riunioni convocate “perché si è sempre fatto così”? E, ancora: cosa accadrebbe se ogni riunione dovesse “giustificare” il proprio costo di fronte a un numero scritto nero su bianco? Forse molte di esse verrebbero ripensate, ridotte, accorpate o rese più snelle. Forse altre nascerebbero con obiettivi più chiari e partecipanti più selezionati.

Non esistono ricette perfette, ma esiste la possibilità di guardare con più onestà alle proprie abitudini organizzative. Le riunioni continueranno a esistere, e va bene così. La vera sfida è decidere quali meritano davvero il tempo e il denaro che richiedono e, a partire da lì, imparare a costruire incontri che generino valore, non solo calendario pieno.

Roberto Giarratana

Consulente organizzativo & CRM expert
Creatore del Metodo IOP© 

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